Fehlende Ausrichtung fällt selten als Strategieproblem auf. Sie zeigt sich im Alltag: Der Verkauf verfolgt neue Kundensegmente, die Produktion investiert in eine andere Richtung, und die Finanzen bremsen beides. Jede Führungskraft handelt aus ihrer Sicht vernünftig. Weil die gemeinsame Richtung fehlt, heben sich die Anstrengungen teilweise auf.
In der Entrepreneurs' Organization habe ich viele Unternehmer:innen erlebt, die ihre Vision mit grosser Überzeugung erklären konnten. Wenn ich später ihre Führungskräfte traf, hörte ich oft eine andere Version. Die Vision war da, aber sie war nie gemeinsam ausformuliert worden.
Acht Fragen auf zwei Seiten
EOS® fasst die Vision eines Unternehmens im V/TO® zusammen, dem Vision/Traction Organizer. Er beantwortet acht Fragen:
- Kernwerte: Welche drei bis sieben Werte prägen, wie wir arbeiten?
- Kernfokus: Wozu gibt es uns, und worin sind wir am stärksten?
- 10-Jahres-Ziel: Welches grosse, langfristige Ziel verfolgen wir?
- Marketingstrategie: Wer ist unsere Zielgruppe, was unterscheidet uns, wie verkaufen wir?
- 3-Jahres-Bild: Wie sieht das Unternehmen in drei Jahren aus, in Zahlen und Beschreibung?
- Jahresplan: Welche drei bis sieben Ziele erreichen wir in diesem Jahr?
- Quartalsziele: Was muss in den nächsten 90 Tagen erledigt sein?
- Issues-Liste: Welche Themen stehen uns im Weg?
Das Ergebnis passt auf zwei Seiten. Es verbindet die langfristige Richtung mit dem, was diese Woche zu tun ist.
100 Prozent im Führungsteam
Der V/TO® wird nicht von der Inhaberin allein geschrieben und dem Team vorgelegt. Er entsteht gemeinsam im Führungsteam, in mehreren Sitzungen. Dabei werden Unterschiede sichtbar, die vorher niemand ausgesprochen hat. Das ist unbequem und genau der Zweck. Erst wenn alle Führungskräfte hinter jeder Antwort stehen, ist das Team wirklich auf derselben Seite.
Die Vision ins Unternehmen tragen
Ein abgestimmter V/TO® im Führungsteam ist der erste Schritt. Der zweite ist, ihn ins Unternehmen zu tragen. Gino Wickman, der Begründer von EOS®, geht davon aus, dass Mitarbeitende eine Botschaft etwa siebenmal hören müssen, bevor sie sie wirklich aufnehmen. Bewährt haben sich zum Beispiel:
- Eine Veranstaltung pro Quartal, an der das Führungsteam zeigt, wo das Unternehmen steht und was die nächsten Ziele sind.
- Regelmässige Bezüge auf den V/TO® in Teamsitzungen und Mitarbeitergesprächen.
- Die Kernwerte als Grundlage für Einstellungen und Feedback.
Regelmässig überprüfen
Der V/TO® ist kein Dokument für die Schublade. Das Führungsteam prüft ihn jedes Quartal und setzt ihn einmal pro Jahr neu auf: Was hat sich verändert, stimmt das 3-Jahres-Bild noch, was sind die Ziele für das nächste Jahr? So bleibt die Richtung klar, auch wenn sich der Markt verändert.
Ein erster Schritt für diese Woche
Bitten Sie jede Führungskraft, unabhängig voneinander drei Sätze aufzuschreiben: Wie sieht unser Unternehmen in drei Jahren aus? Vergleichen Sie die Antworten in der nächsten Führungssitzung. Die Unterschiede zeigen, wie viel Arbeit vor Ihnen liegt.
Wie Sie aus dem Jahresplan konkrete Quartalsziele ableiten, lesen Sie im Beitrag Wie viele Rocks Ihr Führungsteam pro Quartal wirklich schafft.
Häufige Fragen
Wie lange dauert es, einen V/TO® zu erarbeiten?
In der Regel braucht ein Führungsteam dafür zwei ganztägige Sitzungen im Abstand von einigen Wochen, ergänzt durch Nacharbeit. Danach wird er jedes Quartal kurz überprüft und einmal pro Jahr neu aufgesetzt.
Sollen alle Mitarbeitenden den V/TO® kennen?
Ja, mit Ausnahme von vertraulichen Teilen wie bestimmten Zahlen oder personellen Themen auf der Issues-Liste. Je besser die Mitarbeitenden die Richtung kennen, desto besser können sie im Alltag selbst entscheiden.
Was, wenn sich das Führungsteam nicht einigen kann?
Unterschiedliche Sichtweisen sind normal und werden offen diskutiert. Bleibt eine Frage offen, kommt sie auf die Issues-Liste. Letztlich braucht es eine Entscheidung, hinter der alle stehen können, auch wenn nicht alle sie ursprünglich vorgeschlagen haben.
Beiträge, die für jedes Führungsteam gelten, unabhängig von der Branche.
Bevor ich EOS Implementer® geworden bin, habe ich selber Unternehmen aufgebaut. Als Unternehmer habe ich in 20 Jahren fast alle Phasen einer Firma erlebt — Startup, Skalierung, Turnaround, Exit — und EOS® auch selbst eingeführt. Seit 2021 begleite ich Führungsteams als Professional EOS Implementer®, mit derselben operativen Perspektive, die ich selbst gebraucht hätte.
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