Fast jedes Führungsteam hat mehr gute Ideen, als es umsetzen kann. Das ist kein Mangel, sondern ein Zeichen von Ehrgeiz. Problematisch wird es erst, wenn alle Ideen gleichzeitig angegangen werden. Dann arbeitet jede Person an vielen Dingen ein bisschen, und am Ende des Quartals ist wenig wirklich fertig.
Als Unternehmer hatte ich in manchen Jahresplanungen über zwanzig Prioritäten. Abgeschlossen haben wir jeweils nur einen Bruchteil davon. Seit ich mit Rocks arbeite, sind es weniger Ziele, aber deutlich mehr davon werden fertig.
Was ein Rock ist
Ein Rock ist ein Ziel, das in den nächsten 90 Tagen erreicht werden muss und das für das Unternehmen wichtiger ist als das Tagesgeschäft. Der Name kommt von einem einfachen Bild: Wer ein Glas zuerst mit Sand und Kieseln füllt, bekommt die grossen Steine nicht mehr hinein. Wer mit den grossen Steinen beginnt, hat danach noch Platz für den Rest.
Ein guter Rock erfüllt drei Bedingungen:
- Eine verantwortliche Person. Andere können mitarbeiten, aber verantwortlich ist genau eine.
- Ein messbares Ergebnis. Am Ende des Quartals ist eindeutig klar, ob der Rock erreicht ist oder nicht.
- Ein Enddatum. In der Regel das Ende des Quartals.
Warum drei bis sieben
Die Zahl ist bewusst knapp. Ein Führungsteam setzt sich drei bis sieben Unternehmens-Rocks pro Quartal, und jede Person im Team hat ebenfalls nur wenige eigene. Wer mehr setzt, verteilt Aufmerksamkeit und Energie so dünn, dass keine Priorität mehr Vorrang hat.
Das bedeutet auch: Gute Ideen werden bewusst vertagt. Sie gehen nicht verloren, sondern kommen auf eine langfristige Themenliste und werden in der nächsten Quartalsplanung neu beurteilt. Diese Entscheidung fällt vielen Teams schwer. Sie ist aber der eigentliche Wert der Übung.
So wählen Sie die richtigen Rocks
Ausgangspunkt ist der Jahresplan. Die Frage lautet: Was muss in den nächsten 90 Tagen erreicht sein, damit wir die Jahresziele schaffen? Daraus entsteht eine erste, meist zu lange Liste. Das Team streicht dann so lange, bis nur noch das übrig bleibt, was wirklich nicht warten kann.
Ein häufiger Fehler sind Rocks, die eigentlich Daueraufgaben sind, zum Beispiel „Kundenzufriedenheit verbessern“. Ein Rock beschreibt ein Ergebnis mit Ende, etwa „Neues Beschwerdeverfahren eingeführt und im Team geschult“.
Wöchentlich prüfen, nicht nur am Quartalsende
Im wöchentlichen Level 10 Meeting® meldet jede verantwortliche Person in wenigen Sekunden, ob ihr Rock auf Kurs ist oder nicht. Es wird nicht diskutiert. Ist ein Rock nicht auf Kurs, kommt das Thema auf die Issues-Liste und wird später in der Sitzung gelöst. So zeigt sich früh, wenn ein Ziel gefährdet ist, und nicht erst in der letzten Woche des Quartals.
Am Ende des Quartals wird Bilanz gezogen. Ein gutes Ergebnis sind 80 Prozent erreichte Rocks. Liegt die Quote deutlich darunter, waren es meist zu viele oder zu grosse Ziele.
Ein erster Schritt für diese Woche
Schreiben Sie alle Projekte auf, an denen Ihr Führungsteam gerade arbeitet. Markieren Sie die drei, die bis Ende Quartal unbedingt abgeschlossen sein müssen. Prüfen Sie dann, ob jedes davon eine verantwortliche Person und ein messbares Ergebnis hat.
Wie Sie den Fortschritt jede Woche prüfen, ohne lange zu diskutieren, lesen Sie im Beitrag Warum das Level 10 Meeting® Disziplin braucht, keine Länge.
Häufige Fragen
Was ist der Unterschied zwischen einem Rock und einem normalen Ziel?
Ein Rock ist auf 90 Tage begrenzt, hat genau eine verantwortliche Person und ein Ergebnis, das am Ende eindeutig erreicht ist oder nicht. Er hat Vorrang vor dem Tagesgeschäft. Daueraufgaben und vage Absichten sind keine Rocks.
Was passiert mit einem Rock, der nicht erreicht wurde?
Das Team entscheidet in der Quartalsplanung, ob er in angepasster Form ins nächste Quartal übernommen, aufgeteilt oder gestrichen wird. Wichtiger als das Urteil über den einzelnen Rock ist die Frage, warum er nicht erreicht wurde.
Haben auch Mitarbeitende ohne Führungsfunktion Rocks?
Das ist möglich, sobald das Führungsteam mit Rocks sicher arbeitet. Am Anfang ist es sinnvoll, sich auf das Führungsteam zu beschränken.
Beiträge, die für jedes Führungsteam gelten, unabhängig von der Branche.
Bevor ich EOS Implementer® geworden bin, habe ich selber Unternehmen aufgebaut. Als Unternehmer habe ich in 20 Jahren fast alle Phasen einer Firma erlebt — Startup, Skalierung, Turnaround, Exit — und EOS® auch selbst eingeführt. Seit 2021 begleite ich Führungsteams als Professional EOS Implementer®, mit derselben operativen Perspektive, die ich selbst gebraucht hätte.
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