Als Praxisinhaber:in haben Sie zwei Aufgaben, die sich gegenseitig verdrängen. Die eine ist die Behandlung: Sie verlangt volle Aufmerksamkeit für die Person auf dem Stuhl. Die andere ist die Führung des Betriebs: Sie verlangt, dass Sie für Fragen, Entscheide und Probleme erreichbar sind. Wer beides gleichzeitig macht, unterbricht ständig das eine für das andere. Darunter leiden Sie, Ihr Team und am Ende auch die Patient:innen.
Als ich 2007 die Ortho-Walker AG übernommen habe, war ich lange Geschäftsführer, Verkaufsleiter und Ansprechperson für jede Frage in einem. Wachsen konnte die Firma erst, als ich diese Rollen getrennt und Verantwortung wirklich abgegeben habe. In vielen Praxen sehe ich heute dasselbe Muster.
Das Problem ist nicht die Menge, sondern die Vermischung
Viele Inhaber:innen versuchen, das Problem mit mehr Einsatz zu lösen: früher kommen, später gehen, Administration am Wochenende. Das verschiebt die Grenze, löst aber nichts. Solange jede Frage im Team bei Ihnen landet, bleibt die Praxis so gross, wie Ihre Erreichbarkeit es zulässt.
Der Ausweg liegt in einer klaren Trennung von zwei Rollen, die in kleineren Praxen meist unbemerkt bei derselben Person liegen.
Die strategische Leitung: wohin sich die Praxis entwickelt
Die strategische Leitung beantwortet die Fragen, die über die nächsten Jahre entscheiden:
- Welche Behandlungen bieten wir an, und welche bewusst nicht?
- In welcher Qualität arbeiten wir, und woran messen wir sie?
- Welche Zuweiser und Partner sind für uns wichtig?
- Welche grösseren Investitionen stehen an?
Diese Rolle behalten in der Regel Sie als Inhaber:in. Sie passt zu dem, wofür Sie die Praxis gegründet oder übernommen haben.
Die operative Leitung: dass der Alltag läuft
Die operative Leitung sorgt dafür, dass Team, Termine und Abläufe funktionieren. Sie führt das Praxisteam, leitet die wöchentliche Sitzung, das Level 10 Meeting®, und setzt die Quartalsziele um. Sie ist die erste Ansprechperson für alles, was im Alltag klemmt.
In EOS® heisst diese Rolle Integrator. In Praxen übernimmt sie häufig eine leitende MPA oder ein:e Praxismanager:in. Wichtig ist nicht der Titel, sondern dass diese Person tatsächlich entscheiden darf und dafür Zeit hat.
So legen Sie die Aufteilung fest
Das Werkzeug dafür ist das Accountability Chart®. Es sieht auf den ersten Blick aus wie ein Organigramm, folgt aber anderen Regeln:
- Erst die Struktur, dann die Personen. Sie legen zuerst fest, welche Bereiche Ihre Praxis braucht, zum Beispiel Behandlung, Empfang und Termine, Abrechnung und Finanzen, Material und Hygiene. Erst danach setzen Sie Namen ein.
- Ein Bereich, eine Person. Sind zwei Personen gemeinsam verantwortlich, ist es am Ende niemand.
- Höchstens fünf Kernaufgaben pro Bereich. Was nicht in fünf Punkten beschreibbar ist, gehört aufgeteilt.
Am Anfang darf eine Person noch mehrere Bereiche übernehmen, auch Sie selbst. Entscheidend ist, dass die Bereiche klar getrennt sind. Dann sehen alle, in welcher Rolle Sie gerade gefragt werden, und wohin eine Frage eigentlich gehört.
Für Praxisketten gilt dieselbe Logik pro Standort: Jede Praxis hat eine verantwortliche Standortleitung, eine eigene Scorecard und ein eigenes wöchentliches Level 10 Meeting®.
Was Sie dafür abgeben müssen
Die schwierigste Veränderung betrifft meist nicht das Team, sondern Sie. Wenn Mitarbeitende weiterhin mit Alltagsfragen direkt zu Ihnen kommen und Sie diese beantworten, untergraben Sie die operative Leitung, auch wenn Sie es gut meinen. Verweisen Sie konsequent an die zuständige Person. Nach einigen Wochen hört das von selbst auf.
Hilfreich ist dabei eine einfache Übung aus EOS®: Notieren Sie zwei Wochen lang alles, was Sie neben der Behandlung tun. Teilen Sie die Liste danach in vier Gruppen: was Sie gern und sehr gut machen, was Sie gern und gut machen, was Sie nicht gern, aber gut machen, und was Sie weder gern noch gut machen. Die letzten beiden Gruppen sind die ersten Kandidaten für die Übergabe an die operative Leitung.
Ein erster Schritt für diese Woche
Beginnen Sie morgen mit der Zwei-Wochen-Liste. Sie brauchen dafür nur einen Notizblock in der Kitteltasche. Die Liste zeigt Ihnen schneller als jede Analyse, wie viel Ihrer Zeit in Aufgaben fliesst, die jemand anderes übernehmen könnte.
Wenn Sie wissen möchten, wie Sie Ihre Praxis so aufstellen, dass sie langfristig auch ohne Sie funktioniert, lesen Sie weiter bei Praxisnachfolge: was Ihre Praxis ohne Sie wert ist.
Häufige Fragen
Ist meine Praxis zu klein für eine operative Leitung?
Selten. Die Rolle muss kein Vollzeitpensum sein. Oft reicht es, einer leitenden MPA feste Stunden pro Woche dafür zu geben. Selbst wenn Sie anfangs beide Rollen behalten, hilft die Trennung: Sie und Ihr Team wissen dann, wann Sie als Behandler:in und wann als Führungsperson gefragt sind.
Wer eignet sich für die operative Leitung?
EOS® prüft das mit drei Fragen, kurz GWC™: Versteht die Person die Rolle wirklich? Will sie die Rolle? Hat sie die Fähigkeit und die Zeit dafür? Nur wenn alle drei Antworten klar Ja lauten, sitzt die richtige Person auf diesem Platz. Häufig ist das eine erfahrene MPA, die heute schon informell vieles zusammenhält.
Was bleibt bei mir als Inhaber:in?
Die Behandlung und die strategische Leitung: Ausrichtung, Qualität, Zuweisernetz und die grossen Entscheide. Genau die Aufgaben also, für die Sie im Alltag bisher am wenigsten Zeit hatten.
Beiträge, die für jedes Führungsteam gelten, unabhängig von der Branche.
Bevor ich EOS Implementer® geworden bin, habe ich selber Unternehmen aufgebaut. Als Unternehmer habe ich in 20 Jahren fast alle Phasen einer Firma erlebt — Startup, Skalierung, Turnaround, Exit — und EOS® auch selbst eingeführt. Seit 2021 begleite ich Führungsteams als Professional EOS Implementer®, mit derselben operativen Perspektive, die ich selbst gebraucht hätte.
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