In kleinen Unternehmen arbeiten alle eng zusammen. Mit dem Wachstum entstehen Abteilungen, und jede entwickelt ihre eigenen Ziele, Abläufe und Sichtweisen. Das ist an sich gesund. Problematisch wird es, wenn die Abteilungen anfangen, gegeneinander zu arbeiten. Dann wird mehr Energie in Abgrenzung gesteckt als in Ergebnisse für die Kund:innen.
Als Verwaltungsrat der Mikrona Group habe ich nach dem Verkauf der Ortho-Walker AG erlebt, wie schwierig es ist, Bereiche mit unterschiedlicher Geschichte zusammenzubringen. Am besten funktionierte es dort, wo die Bereichsleitenden sich zuerst als gemeinsames Führungsteam verstanden.
Woher Silos kommen
- Unterschiedliche Ziele. Der Verkauf wird an Umsatz gemessen, die Produktion an Kosten, die Verwaltung an Fehlerfreiheit. Jede Abteilung achtet zuerst auf ihre eigene Zahl.
- Unklare Schnittstellen. Wer ist verantwortlich, dass ein Auftrag vollständig an die Produktion übergeben wird? Oft niemand genau.
- Fehlende Gesprächsorte. Probleme zwischen Abteilungen werden per E-Mail oder im Flur ausgetragen, nicht gemeinsam gelöst.
- Loyalität zur eigenen Abteilung. Führungskräfte verteidigen ihr Team, statt das Problem zu lösen.
Das Führungsteam ist das erste Team
Der wichtigste Schritt ist eine Haltung: Jede Führungskraft gehört zuerst dem Führungsteam an und erst danach ihrer Abteilung. Im Führungsteam wird entschieden, was für das ganze Unternehmen am besten ist, auch wenn das für eine einzelne Abteilung Nachteile hat. Diese Haltung muss die Inhaberin oder der Inhaber vorleben und einfordern.
Eine gemeinsame Issues-Liste
Im wöchentlichen Level 10 Meeting® des Führungsteams landen Probleme an Schnittstellen auf einer gemeinsamen Issues-Liste. Dort werden sie mit einem festen Muster gelöst: das eigentliche Problem identifizieren, offen diskutieren, eine Lösung beschliessen. So wird aus einer Schuldzuweisung eine gemeinsame Aufgabe. Und weil das jede Woche geschieht, verhärten sich Konflikte nicht über Monate.
Wöchentliche Sitzungen in allen Bereichen
Wenn das Führungsteam mit dem Level 10 Meeting® sicher arbeitet, übernehmen die Abteilungen dasselbe Muster für ihre eigenen wöchentlichen Sitzungen. Probleme, die eine Abteilung nicht allein lösen kann, gehen an das Führungsteam. Themen aus dem Führungsteam fliessen in die Abteilungen zurück. So entsteht ein Rhythmus, in dem Informationen in beide Richtungen fliessen.
Gemeinsame Ziele
Quartalsziele, die mehrere Abteilungen betreffen, helfen zusätzlich. Wenn ein Ziel lautet „Termintreue der Lieferungen über 95 Prozent“, sind Verkauf und Produktion gemeinsam dafür verantwortlich, mit einer Person, die den Lead hat. Auch Kennzahlen auf der Scorecard, die Schnittstellen messen, machen Probleme sichtbar, bevor sie eskalieren.
Ein erster Schritt für diese Woche
Bitten Sie jede Führungskraft, die drei häufigsten Probleme mit anderen Abteilungen aufzuschreiben. Legen Sie die Listen nebeneinander. Meist zeigt sich schnell, dass alle von denselben Schnittstellen sprechen, nur aus unterschiedlicher Sicht.
Wie Sie solche Probleme in der wöchentlichen Sitzung an der Ursache lösen, lesen Sie im Beitrag Immer dasselbe Problem: warum Feuerlöschen nichts löst.
Häufige Fragen
Was bedeutet „das Führungsteam ist das erste Team“?
Jede Führungskraft fühlt sich zuerst dem gemeinsamen Führungsteam verpflichtet und erst danach ihrer eigenen Abteilung. Entscheide werden nach dem Nutzen für das ganze Unternehmen getroffen.
Brauchen alle Abteilungen eigene wöchentliche Sitzungen?
Mittelfristig ja, im selben Muster wie das Führungsteam. Beginnen Sie aber mit dem Führungsteam und übertragen Sie das Format erst, wenn es dort gut funktioniert.
Wer ist für eine Schnittstelle verantwortlich?
Das wird im Führungsteam festgelegt. Für jede wichtige Schnittstelle gibt es eine Person, die dafür sorgt, dass die Übergabe funktioniert. Meist ist das die Leitung der Abteilung, die die Übergabe empfängt oder auslöst.
Beiträge, die für jedes Führungsteam gelten, unabhängig von der Branche.
Bevor ich EOS Implementer® geworden bin, habe ich selber Unternehmen aufgebaut. Als Unternehmer habe ich in 20 Jahren fast alle Phasen einer Firma erlebt — Startup, Skalierung, Turnaround, Exit — und EOS® auch selbst eingeführt. Seit 2021 begleite ich Führungsteams als Professional EOS Implementer®, mit derselben operativen Perspektive, die ich selbst gebraucht hätte.
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