Fehlbesetzungen gehören zu den teuersten Problemen eines KMU. Nicht nur wegen der Person selbst, sondern wegen ihrer Wirkung auf das Team. Wer täglich mit jemandem arbeitet, der die gemeinsamen Regeln nicht einhält, verliert Energie und Motivation. Manchmal gehen gerade die Besten zuerst, weil sie sehen, dass nichts passiert.
Bei Ortho-Walker habe ich nach der Übernahme eine neue Firmen- und Führungskultur eingeführt. Der wichtigste Schritt war, unsere Werte klar zu benennen und danach zu handeln, auch wenn das hiess, uns von fachlich guten Leuten zu trennen.
Kernwerte, die man im Alltag erkennt
Kernwerte sind drei bis sieben Grundsätze, die beschreiben, wie in Ihrem Unternehmen gearbeitet wird. Gemeint sind nicht allgemeine Begriffe wie „Qualität“ oder „Kundenorientierung“, die in jedem Unternehmen stehen könnten. Gemeint sind Werte, die Ihr Unternehmen tatsächlich prägen und die sich an konkretem Verhalten erkennen lassen.
So finden Sie sie: Denken Sie an drei Mitarbeitende, die Sie sofort noch einmal einstellen würden. Was haben sie gemeinsam? Denken Sie dann an Personen, die nicht gepasst haben. Was hat gefehlt? Aus diesen Beobachtungen entstehen Ihre Kernwerte, formuliert in Sätzen, die man im Alltag beobachten kann.
Wertepassung und Rollenpassung getrennt beurteilen
EOS® unterscheidet zwei Fragen, die oft vermischt werden:
- Passt die Person zu unseren Werten? Das zeigt sich am Verhalten, nicht an der Leistung.
- Passt die Person zu ihrer Rolle? Versteht sie die Rolle, will sie sie, und hat sie die Fähigkeit und Zeit dafür? EOS® nennt das GWC™.
Daraus ergeben sich vier Situationen. Die richtige Person auf dem richtigen Platz ist das Ziel. Die richtige Person auf dem falschen Platz, etwa die loyale Mitarbeiterin, die mit einer neuen Rolle überfordert ist, braucht einen passenderen Platz. Eine Person, die gute Leistung bringt, aber nicht zu den Werten passt, ist die schwierigste Situation. Sie belastet das Team oft stärker als jede fachliche Lücke.
Bewerten statt bauchfühlen
Für die Beurteilung hat sich ein einfaches Raster bewährt: Jede Person wird bei jedem Kernwert eingeschätzt, ob sie ihn meistens, manchmal oder selten lebt. Das Führungsteam legt fest, welches Mindestniveau gilt. So wird aus einem Gefühl eine nachvollziehbare Einschätzung, die Sie auch im Gespräch mit der Person verwenden können.
Konsequent und fair handeln
Wenn eine Person nicht zu den Werten passt, beginnt der Weg mit einem klaren Gespräch: Was ist die Erwartung, was beobachten wir, was muss sich ändern? Danach braucht die Person Zeit und Unterstützung, sich zu verändern. Gelingt das nicht, ist eine Trennung für beide Seiten oft die fairste Lösung. Das ist nie einfach. Aber Ihr Team merkt genau, ob Werte nur auf dem Papier stehen oder gelten.
Ein erster Schritt für diese Woche
Schreiben Sie die Namen der drei Mitarbeitenden auf, die Sie sofort wieder einstellen würden, und notieren Sie, welches Verhalten sie auszeichnet. Besprechen Sie die Liste in der nächsten Führungssitzung. Sie ist der Ausgangspunkt für Ihre Kernwerte.
Wie Kernwerte auch bei der Einstellung neuer Mitarbeitender helfen, lesen Sie im Beitrag Gute MPAs finden und halten: warum Recruiting bei der Kultur beginnt.
Häufige Fragen
Wie viele Kernwerte sollte ein KMU haben?
Drei bis sieben. Mit weniger lässt sich die Kultur kaum beschreiben, mehr kann sich niemand merken. Jeder Wert sollte sich an Verhalten im Alltag erkennen lassen.
Was tun mit einem Leistungsträger, der nicht zu den Werten passt?
Sprechen Sie das Verhalten klar an und geben Sie der Person Zeit, sich zu verändern. Wenn sich nichts ändert, ist eine Trennung oft die richtige Entscheidung, auch wenn sie kurzfristig Leistung kostet. Die Wirkung auf das restliche Team ist meist grösser als der Verlust.
Wie oft sollten wir die Mitarbeitenden beurteilen?
Ein strukturiertes Gespräch pro Quartal hat sich bewährt. Dabei werden Wertepassung, Rollenpassung und Ziele kurz besprochen. So gibt es keine Überraschungen.
Beiträge, die für jedes Führungsteam gelten, unabhängig von der Branche.
Bevor ich EOS Implementer® geworden bin, habe ich selber Unternehmen aufgebaut. Als Unternehmer habe ich in 20 Jahren fast alle Phasen einer Firma erlebt — Startup, Skalierung, Turnaround, Exit — und EOS® auch selbst eingeführt. Seit 2021 begleite ich Führungsteams als Professional EOS Implementer®, mit derselben operativen Perspektive, die ich selbst gebraucht hätte.
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