Viele Unternehmer:innen wünschen sich ein Führungsteam, das selbständig entscheidet und für Ergebnisse einsteht. Gleichzeitig erleben sie im Alltag das Gegenteil: Probleme landen bei ihnen, Entscheide werden hinausgezögert, und wenn etwas schiefgeht, ist unklar, wer zuständig war. Die naheliegende Erklärung ist, dass die Führungskräfte nicht stark genug sind. Oft stimmt das nicht.
Als ich die Ortho-Walker AG übernommen habe, kamen meine Mitarbeitenden mit fast jeder Frage zu mir. Erst später habe ich verstanden, dass ich selbst das so gelernt hatte: Ich hatte ihre Entscheide oft korrigiert. Als ich damit aufhörte und die Zuständigkeiten klar regelte, änderte sich das Verhalten innerhalb weniger Monate.
Warum Probleme nach oben wandern
- Unklare Zuständigkeiten. Wenn zwei Personen sich für dasselbe verantwortlich fühlen, oder keine, landet die Entscheidung bei der Person darüber.
- Geteilte Verantwortung. „Das machen wir gemeinsam“ bedeutet im Alltag oft, dass niemand es macht.
- Übersteuerte Entscheide. Wer erlebt hat, dass die Chefin ohnehin anders entscheidet, fragt beim nächsten Mal lieber vorher.
- Keine Messgrösse. Ohne klare Kennzahl weiss niemand, ob ein Bereich gut läuft. Also wird jedes Detail besprochen.
Ein Bereich, eine Person, fünf Kernaufgaben
Das Accountability Chart® aus EOS® ordnet die Verantwortung neu. Zuerst wird festgelegt, welche Bereiche Ihr Unternehmen braucht, zum Beispiel Verkauf und Marketing, Leistungserbringung sowie Finanzen und Administration. Erst danach werden Namen eingesetzt. Dabei gelten zwei Regeln: Jeder Bereich hat genau eine verantwortliche Person. Und jede Rolle wird mit höchstens fünf Kernaufgaben beschrieben.
Ergänzen Sie für jeden Bereich, welche Entscheide die verantwortliche Person selbständig trifft. Zum Beispiel bis zu welchem Betrag sie Ausgaben freigibt, ob sie Personal einstellt oder Preise verhandelt. Was dort steht, entscheidet sie, nicht Sie.
Führen, managen, Verantwortung einfordern
EOS® beschreibt die Aufgabe einer Führungskraft mit drei Begriffen: führen, managen und Verantwortung einfordern. Das gilt auch für Sie gegenüber Ihrem Führungsteam. Konkret heisst das:
- Die Erwartungen sind klar: Rolle, Kernaufgaben, Kennzahlen und Quartalsziele.
- Es gibt einen festen Rhythmus, in dem Ergebnisse besprochen werden, zum Beispiel die wöchentliche Führungssitzung und ein strukturiertes Gespräch pro Quartal.
- Wenn jemand mit einem Problem kommt, fragen Sie zuerst: Was schlagen Sie vor?
Entscheide respektieren, auch wenn Sie anders entschieden hätten
Der schwierigste Teil liegt bei Ihnen. Eigenverantwortung entsteht nur, wenn Entscheide innerhalb des vereinbarten Spielraums gelten, auch wenn Sie es anders gemacht hätten. Wenn ein Entscheid nicht funktioniert, wird das in der wöchentlichen Sitzung als Problem besprochen und gelöst, nicht im Einzelgespräch korrigiert. So lernt das ganze Team, und die Verantwortung bleibt dort, wo sie hingehört.
Ein erster Schritt für diese Woche
Notieren Sie fünf Arbeitstage lang jede Entscheidung, die eine Führungskraft an Sie heranträgt. Prüfen Sie am Ende bei jeder: Hätte diese Person das selbst entscheiden können, wenn ihr Spielraum klar wäre? Die Antwort zeigt, wo Sie Zuständigkeiten klären müssen.
Wie Sie dabei selbst mehr Zeit für Ihre eigentlichen Aufgaben gewinnen, lesen Sie im Beitrag Der Vier-Wochen-Test: läuft Ihr Unternehmen ohne Sie?
Häufige Fragen
Was, wenn eine Führungskraft die Verantwortung nicht übernehmen will?
Dann ist sie möglicherweise nicht auf dem richtigen Platz. EOS® prüft das mit drei Fragen, kurz GWC™: Versteht die Person die Rolle, will sie die Rolle, und hat sie die Fähigkeit und Zeit dafür? Fehlt eines davon, braucht es eine andere Lösung.
Wie viel Entscheidungsspielraum ist sinnvoll?
So viel, dass die Person ihren Bereich im Alltag führen kann, ohne für Routineentscheide nachzufragen. Beginnen Sie eher grosszügig und passen Sie an, wenn sich Probleme zeigen.
Wie verhindere ich, dass ich wieder eingreife?
Verweisen Sie Fragen konsequent an die zuständige Person zurück und bringen Sie Ihre Bedenken in die wöchentliche Sitzung ein, statt im Einzelfall zu korrigieren. Eine Kollegin oder ein Kollege im Führungsteam kann Sie dabei unterstützen, indem sie oder er Sie darauf hinweist.
Beiträge, die für jedes Führungsteam gelten, unabhängig von der Branche.
Bevor ich EOS Implementer® geworden bin, habe ich selber Unternehmen aufgebaut. Als Unternehmer habe ich in 20 Jahren fast alle Phasen einer Firma erlebt — Startup, Skalierung, Turnaround, Exit — und EOS® auch selbst eingeführt. Seit 2021 begleite ich Führungsteams als Professional EOS Implementer®, mit derselben operativen Perspektive, die ich selbst gebraucht hätte.
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