Viele MedTech-Unternehmen bereiten sich auf eine Due Diligence vor, wenn sie unmittelbar bevorsteht. Dann wird in kurzer Zeit gesammelt, ergänzt und nachgereicht. Das gelingt meist irgendwie, kostet aber viel Zeit und zeigt Investor:innen genau das, was sie nicht sehen wollen: ein Unternehmen, das nicht jederzeit weiss, wo es steht.
Ich habe Due-Diligence-Prüfungen von beiden Seiten erlebt: beim Verkauf der Ortho-Walker AG und beim Fundraising für OrthoKontrol. In beiden Fällen ging es am Ende weniger um einzelne Dokumente als um die Frage, ob das Unternehmen auch ohne bestimmte Personen funktioniert.
Was in einer Due Diligence geprüft wird
Je nach Phase und Art der Transaktion unterscheiden sich die Schwerpunkte. Typisch sind:
- Technische und regulatorische Unterlagen: technische Dokumentation, Zulassungsstatus, Qualitätsmanagementsystem, offene Audit-Abweichungen.
- Rechtliches: Verträge mit Lieferanten, Kliniken und Vertriebspartnern, Schutzrechte, Arbeitsverträge.
- Finanzen: Zahlen, Planung, Liquidität.
- Organisation: Wer führt was? Wie werden Entscheide getroffen? Was passiert, wenn eine Schlüsselperson ausfällt?
Der letzte Punkt wird oft unterschätzt. Für Investor:innen ist ein Unternehmen, das stark an einer oder zwei Personen hängt, ein erhebliches Risiko.
Prozesse, die belegen, wie gearbeitet wird
EOS® dokumentiert die wichtigsten Kernprozesse schlank und sorgt dafür, dass alle sie gleich befolgen. Für eine Due Diligence ist das doppelt wertvoll. Die Prüfenden sehen, wie das Unternehmen tatsächlich arbeitet. Und das Wissen steckt nicht nur in den Köpfen einzelner Personen.
Ein Führungsteam, das ohne die Gründer:innen funktioniert
Im Accountability Chart® ist festgelegt, wer für welchen Bereich verantwortlich ist, mit höchstens fünf Kernaufgaben pro Rolle. Ein Führungsteam, das sich jede Woche im Level 10 Meeting® trifft, seine Prioritäten im Quartal festlegt und Probleme gemeinsam löst, zeigt den Prüfenden, dass das Unternehmen geführt wird und nicht nur von einzelnen Personen getragen.
Wie die Trennung zwischen Gründer:in und operativer Führung aussehen kann, lesen Sie im Beitrag Erfinder und Umsetzer: warum MedTech-Gründer:innen einen Integrator brauchen.
Kennzahlen mit Geschichte
Eine wöchentliche Scorecard, die über Monate oder Jahre geführt wurde, zeigt mehr als jede Momentaufnahme. Sie belegt, wie sich das Unternehmen entwickelt hat und dass es nach Zahlen gesteuert wird. Für Investor:innen ist das ein Zeichen von Reife.
Früh beginnen
Diese Strukturen lassen sich nicht in den Wochen vor einer Transaktion aufbauen. Für die vollständige Einführung von EOS® rechnet man mit 18 bis 24 Monaten. Wer früh beginnt, ist bei der nächsten Finanzierungsrunde besser vorbereitet und führt das Unternehmen bis dahin mit weniger Reibung.
Ein erster Schritt für diese Woche
Stellen Sie sich vor, Sie müssten morgen eine Due Diligence beginnen. Welche drei Fragen könnten Sie heute nicht innert 24 Stunden mit belastbaren Unterlagen beantworten? Diese drei Fragen sind Ihre ersten Ziele für das nächste Quartal.
Häufige Fragen
Hilft EOS® bei der Bewertung des Unternehmens?
Nein. Die Bewertung ist Sache von Finanzfachleuten. EOS® hilft, die Strukturen aufzubauen, die ein Unternehmen prüfbar und weniger abhängig von einzelnen Personen machen.
Wann sollten wir mit der Vorbereitung beginnen?
Am besten lange vor der nächsten Finanzierungsrunde oder einem geplanten Verkauf. Viele der nötigen Strukturen brauchen Monate, bis sie im Alltag verankert sind.
Gilt das auch für frühe Finanzierungsrunden?
Ja, in angepasstem Umfang. Auch in frühen Runden fragen Investor:innen, wie Entscheide getroffen werden und ob das Team ohne einzelne Personen weiterarbeiten kann.
Beiträge, die für jedes Führungsteam gelten, unabhängig von der Branche.
Bevor ich EOS Implementer® geworden bin, habe ich selber Unternehmen aufgebaut. Als Unternehmer habe ich in 20 Jahren fast alle Phasen einer Firma erlebt — Startup, Skalierung, Turnaround, Exit — und EOS® auch selbst eingeführt. Seit 2021 begleite ich Führungsteams als Professional EOS Implementer®, mit derselben operativen Perspektive, die ich selbst gebraucht hätte.
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